在消费升级、流量红利消失，进入存量市场的当下，企业不但面临同行竞争，还要面临内容平台、生态企业等跨行业竞品对用户的争夺。营销玩法相互借鉴，品牌商全平台渗透，企业正走向同质化困斗。

一个只懂得花钱拉新，却忽略会员运营的企业，就像了瘸了半条腿的人，怎么跑也跑不快。

而会员制可以提高老客户的粘性、创造更高的客户价值，是企业在存量时代下突围的法宝。

会员制是存量层面的运营策略。无论付费与否，会员制是一种用户筛选机制，旨在筛选出更愿意支付溢价的客群，从中挖掘更多收益。商业模式、盈利本质决定会员体系的建设形态，不同模式没有优劣之分。

根据构建逻辑，我们将会员体系分为积分制、独享制、全家桶三类：

三种会员方式，哪种更适合你的会员？

01 | 积分制：以消费量区分会员等级

积分制的核心目的在于提高销量，与是否付费并无明确因果关系，各业态都可以使用。积分制将难以替代的服务价值分解到一般产品的重复消费中，刺激弱势产品的销售，典型代表如丝芙兰、屈臣氏。

丝芙兰积分会员立足于头部消费者对新品“快”的诉求，促使会员产生连带购物。对于时尚爱好者来说，买到新品的速度比价格更重要——丝芙兰针对头部用户的核心诉求，为高级会员提供了新品优先下单权益。由于会员身份需要年消费量维持，为保持新品优先下单和八折大促参与权，对于在其他渠道购买同价甚至更优惠的一般商品，用户可能转向于丝芙兰购买以积累积分，从而带动了店中的弱势品类销售，提升丝芙兰门店整体业绩。

相比之下，消费者对屈臣氏会员的感知价值则大打折扣。从权益角度考虑，会员价优惠力度不大，如果不考虑会员特价，消费者对屈臣氏会员最直观的判断是需要消费5000元（500积分）才能收回最初25元的卡费成本，消费更多才能获得实际优惠；对比丝芙兰1500元消费即可参加大促、获得优先下单权优质低成本创业点子，后者权益似乎更有吸引力。在消费者的心理账户中，不购买会员可能会损失一点会员特价优惠，但除去付费会员带来的心理负担，保留更大的“消费自由权”更加实在。

这是一个心理学问题，核心问题是屈臣氏所提供的会员权益仅停留在价格层面——然而且折扣力度较低；丝芙兰会员提供的权益则带有排他色彩，包含金钱以外的价值。屈臣氏的积分会员未能跳出价格竞争陷阱，但丝芙兰通过分级服务和新品优先购买权成功避免了价格竞争——对于积分会员体系，产品力与权益价值是关键，付费与否不是。

02 | 独享制：俱乐部模式

会员身份为购物“门票”，不以消费量划分用户等级。独享制会员建立在“排他性”购物之上，适用于仓储式会员超市，其盈利本质从商品进销差转变为会员服务费。独享制聚焦需求相对一致的群体，把拓展新用户和新品类的费用用于持续提升原有领域的运营效率，形成深厚的低成本壁垒，典型代表如 Costco。

2010-2018年Costco经营数据（单位：亿美元）

上图是2010-2018年Costco的经营数据（单位：亿美元），由图可见，Costco的商品毛利覆盖其运营成本，而会员费收入成了它的净利润。2018年的会员费收入31.42亿美元约等于31.34亿美元的净利润。

03 | 全家桶：一次提供多重会员福利

全家桶：提供零售及非零售（媒体等跨行业权益）优惠，门槛较高，适用于主业为零售、拥有跨行业全生态布局的互联网公司，目的在于培育体系内相对弱势业务。生态公司站在更高的立场上，从系统的角度考虑用户粘性和变现，在

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